Курсар - Дипломная, курсовая, реферат на заказ
Служба спасения для студентов

SWOT-анализ и логистическая система компании «Унипак» скачать бесплатно

Скачать бесплатно
Предприятие ООО «Унипак» зарегистрировано по адресу: 188382, Ленинградская обл., Гатчинский р-н, пос. Вырица, ул. Пограничная д.1. По данному адресу находятся и административные, и производственные площади предприятия.
На сегодняшний день продукция ООО «Унипак» пользуется популярностью не только в Санкт-Петербурге, но и за его пределами. Предприятие каждые два года удваивает свои производственные мощности.
Ассортимент выпускаемой продукции постоянно расширяется, ориентируясь на потребности клиентов. В 2008 году на предприятии запустили линию, производящую хозяйственные пакеты широкого применения с затяжкой, в том же году начала свою работу линия производству широкоформатной фотопечатной продукции, пакетов с усиленной ручкой «рейтер». Предприятие ООО «Унипак» удерживает лидирующие позиции среди своих конкурентов.
Если рассматривать промышленные предприятия Гатчинского района Санкт-Петербурга, то ООО «Унипак» по-прежнему остается лидиром.
В 2007 году ООО «Унипак» завоевало первое место в конкурсе «Лучший инвестиционный проект» Ленинградской области и было включено в «Золотую книгу» Ленинградской области.
Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью (ООО).
Общество с ограниченной ответственностью создается при объединении капиталов его учредителей.
Отметим, что учредители (участники) могут являться, в данном случае, только инвесторами, финансирование создания ООО и оплата уставного капитала не обязывает учредителей участвовать в хозяйственной деятельности общества, для этих целей ООО создает исполнительные органы.
Отличительной чертой общества с ограниченной ответственностью является структура управления юридическим лицом, так органами управления ООО являются, как правило, собрание участников и исполнительный орган (единоличный, например, Генеральный директор, или коллегиальный – правление, дирекция), так же уставом ООО может быть предусмотрен совет директоров (как правило, совет директоров в ООО не используется). А для акционерных обществ, напротив, характерной чертой является задействование совета директоров или по-другому, наблюдательного совета. Кроме совета директоров, акционерное общество часто использует еще один орган - правление. В отличие от акционерных обществ компетенция общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью может быть расширена по усмотрению самих участников; также отдельным участникам могут быть предоставленные дополнительные права.
Состав учредителей ООО «Унипак» и их доли в уставном капитале представлены в таблице 1.
Таблица 1
Состав учредителей
Учредители Вид Вклада Сумма
Рубли %
Фомин И.В. Денежный 802000 10
Кутузов О.Е. Денежный 1604000 20
Агаджанян А.С. Денежный 5614000 70
Итого:   8020000 100
 
Предприятие выпускает около 320 тонн продукции в месяц, 3840 тонн в год.
 «Унипак» работает с 3-4 поставщиками основного сырья, заказывая качественное сырьё по приемлемым ценам, т.к. стоимость сырья и материалов непосредственным образом влияет на себестоимость продукции.
Основными поставщиками сырья для предприятия являются компании: ООО «Петропласт» (ПНД, ПВД и др.), ООО «Политер» (ПНД, ПВД) и ООО «Глобал-колорс» (пигменты). Поставка основного сырья осуществляется с периодичностью 10 раз в месяц; поставка пигментов – 2 раза в месяц.
Основная продукция, производимая предприятием:
Мешки полиэтиленовые хозяйственные окрашенные и не окрашенные, с ручками, с рисунком и без рисунка. Код по общероссийским классификаторам 229351.
- Пакет "Майка" c логотипом
- Пакет с прорубной ручкой
- Серийные пакеты "Майка"
Стадии производственного процесса и используемые материалы приведены в таблице 2.
Таблица 2
Стадии производственного процесса предприятия
Стадии производства Материалы Доля использованных материалов от общего потребления сырья, %
1. Экструзия (выдув рукавной пленки) полиэтилен, добавки 93
2.Флексография (печать) краски, растворители 6
3. Рубка - -
4. Упаковка скотч, этикетки, стретч 1
В таблице 3 автором проанализированы сильные и слабые стороны предприятия.
Таблица 3
SWOT-анализ компании «Унипак»
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости (W):
- Лидирующие позиции на рынке полиэтиленовой упаковки;
- Собственная производственная база с возможностью расширения производственных мощностей;
- Четко проявляемая компетентность;
- Четко сформулированная стратегия;
- Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество;
- Хорошее понимание потребителей;
- Сильная команда разработчиков (технологов, инженеров).
- Слабые позиции в НИОКР;
- Неустойчивое финансовое положение;
- Слабаяполитикапродвижения.
 
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Потенциальные внешние угрозы (Т):
- Возможность привлечения дополнительных групп потребителей;
- Расширение диапазона возможных товаров;
- Общая тенденция к переходу на экологически-чистые виды продукции;
- Растущая популярность «зеленых технологий»;
- Высокий подтвержденный запас спроса на продукцию;
- Значительный потенциал для географического расширения рынка сбыта.
- Высокая конкуренция в сегменте;
- Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;
- Рост цен на сырье.
 
Система управления предприятием является типичной для обществ. ООО «Унипак» как система управления включает следующие подсистемы - техническая (комплекс механизмов), технологическая (стадии и этапы процесса производства), система организации производства и управления, экономическая (единство экономических процессов и связей), социальная (персонал).
Сегодня на промышленных предприятиях чаще всего встречается функциональная организационная структура. Предприятие, которое исследуется, также имеют функциональную организационную структуру.
Недостатками этой структуры управления является сложность построения; значительные расходы на содержание управленческого аппарата; частичное дублирование информации, поступающей от объектов управления к субъекту управления.
 

Рисунок 1. Организационная структура
На данном предприятии отсутствует подразделение контроллинга, выполнение функций контроля, в основном, сосредоточено на заместителе директора по производству. Учитывая развитие деятельности предприятия ООО «Унипак» и его перспективы, было бы уместным создать отдел контроллинга.
Задачи контроллинга заключаются в обеспечении своевременного формирования необходимой и достоверной информации, используемой руководством при принятии управленческих решений. В частности, задачами контроллинга ООО «Унипак» являются:
  • Рациональная организация информационных потоков на предприятии;
  • Формирование системы индикаторов в соответствии с определенной стратегией развития предприятия;
  • Обеспечение разработки оперативных планов;
  • Организация контроля и регулирование с целью выявления отклонений от плана и определения их причин;
  • Определение степени влияния отклонений на результаты деятельности предприятия;
  • Оценка сильных и слабых сторон, рисков и потенциальных возможностей предприятия с целью корректировки стратегии их развития;
  • Мотивация работников и налаживание их взаимоотношений.
Достижение указанной цели и выполнения определенных задач обеспечивается путем реализации основных функций контроллинга ООО «Унипак»:
  • Целенаправленность - установление основных стратегических целей предприятия;
  • Информационной - формирование и обработка информации, используется при принятии решений;
  • Планирование - разработка и реализация стратегических и оперативных планов;
  • Учетно-контрольной - сравнение фактических результатов с запланированными;
  • Аналитической - анализ основных подконтрольных показателей;
  • Прогнозирующей - разработка вариантов альтернативных решений;
  • Толковой - разъяснение разработанных вариантов альтернативных решений.
Основная функция контроллинга ООО «Унипак» состоит в поддержке принятия управленческих решений руководством предприятия, а, следовательно, выполнение консультационных функций. К тому же, элементы контроллинга, реализующих данные функции, должны быть взаимообеспечивающими и последовательными.

Рисунок 2. Структура отдела контроллинга ООО «Унипак»
Надо отметить, что объем функций контроллинга, реализуемых субъектами хозяйствования зависит от его экономического состояния; поддержки руководителей и владельцев предприятия; размера и организационной формы предприятия; уровня диверсификации производства, номенклатуры продукции; уровня конкурентоспособности; квалификации управленческого персонала и сотрудников службы контроллинга и прочее. В условиях нестабильности, острой конкуренции и снижения уровня доходности операций, что является характерными для предприятий РФ, использование контроллинга с целью обеспечения реального конкурентного преимущества должно быть только в виде целостной системы.
Основной профессиональный состав службы контроллинга определяется в зависимости от объемов деятельности, возможностей и потребностей предприятия.
Отдел контроллинга ООО «Унипак» состоит из следующих специалистов: контролер-технолог, контролер-аналитик, финансовый аналитик, контролер информационных систем. Возглавляет данное подразделение - руководитель службы контроллинга.
ООО «Унипак» поддерживает Международную группу контроллинга, которой был разработан стандарт миссии (поведения) контроллера:
  • Контроллеры обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя тем самым высокой эффективности управления;
  • Контроллеры координируют подцели в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности;
  • Контроллеры выстраивают процесс постановки целей, планирования и управления так, чтобы каждый сотрудник, принимающий решение, ориентировался на цель компании;
  • Контроллеры обеспечивают сбор необходимых для этого данных и информации;
  • Контроллеры создают и обслуживают контроллинговые системы.
Одной из важнейших задач контроллинга управления прибылью предприятия, поэтому контроллинг сосредоточивает свое внимание на расходах предприятия, а именно, их видах, местах возникновения и принципах управления ними. В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности[1].
Движение информации в отдел контроллинга ООО «Унипак» происходит в соответствии с элементам затрат, которые и определяют объем работ данного отдела.
Руководитель отдел контроллинга ООО «Унипак» устанавливает и утверждает у руководителя предприятия сроки предоставления информации в отдел контроллинга. Координация и взаимодействие между службой контроллинга и другими отделами предприятия на уровне входа происходит по следующим информационным направлениям:
  • Отдел ВЭД: информация об уровне реализации продукции и дебиторскую задолженность;
  • Отдел кадров: информация о составе, квалификации управленческого состав и сотрудников, текучесть кадров;
  • Планово-экономический отдел: плановые показатели, бизнес-план, информация о наличии средств и их источников;
  • Отдел материальных ресурсов: выполнение договоров-поставок, остатки материальных ценностей, информация о складские расходы;
  • Бухгалтерия: финансовая и бухгалтерская отчетность, и тому подобное.
Последовательность обработки и формирование информации (документов) в отделе контроллинга ООО «Унипак» фиксируется в технологических схемах движения, обработки и формирования данных по каждому участку работы.
Ответственность за качество входной информации несут руководители тех отделов, из которых данная информация была получена. На основании полученной информации (как внутренней, так и внешней) руководитель отдела контроллинга разрабатывает возможные варианты управленческих решений в соответствии с намеченным целям. Экономически обоснованная информация по альтернативным вариантам управленческих решений представляется на рассмотрение руководству предприятия.
Результативность работы контроллинга определяется качеством и своевременностью предоставления исходной информации, используемой руководством предприятия в оперативном управлении. Ответственность за качество исходной информации несет руководитель отдела контроллинга.
 
Таблица 4
Определение перспектив и стратегий логистической системы
 
Стратегия
 
 
 
 
Перспектива
Увеличение доли на рынке Повышение имиджа компании
 
Финансы
 
Увеличить значение оборачиваемости активов компании на 5% Понизить значение операционных издержек на 10%
Клиенты Увеличить объем продаж компании на 15% за счет открытия своего магазина Изменить рекламную кампанию с целью повышения ее эффективности
 
 
Бизнес-процессы
 
 
Повысить качество продукции и обслуживания клиентов Оптимизировать время обработки заказа на 20%
 
 
Развитие и обучение
 
 
Оптимизировать взаимосвязь внутри организации Повысить лояльность персонала
 
 
Таблица 5
Стратегическая карта для финансовой перспективы ЛС
Цель Показатель Мероприятия Ответственный за мероприятие
(должность и/или Ф.И.О.)
Влияние
Увеличить значение оборачиваемости активов компании на 5% Увеличение значения оборачиваемости активов Увеличить выручку от продаж Директор по финансам Увеличение значения оборачиваемости активов
Понизить значение операционных издержек на 10% Уменьшение значения операционных издержек Оптимизация времени обработки заказа Руководитель производства и руководитель отдела продаж Уменьшение значения операционных издержек за счет сокращения длительности обработки заказа
Увеличить объем продаж компании на 15% Увеличение объема продаж компании Открытие своего магазина, изменение рекламной кампании Руководитель отдела сбыта Увеличение объема продаж компании за счет открытия нового магазина и повышения эффективности рекламы
 
Таблица 6
Стратегическая карта для перспективы клиентов ЛС
Цель Показатель Мероприятия Ответственный за мероприятие (должность и/или Ф.И.О.) Влияние
Открытие своего магазина
 
Количество открытых магазинов Разработка бизнес-плана открытия нового магазина, заказ бизнес-плана в специализированной компании, оценка прибыльности проекта Руководитель по развитию Увеличение продаж за счет дополнительной точки продаж с возможностью последующего расширения в других регионах
Увеличить объем продаж компании на 15% Увеличение объема продаж компании Увеличить объем продаж можно за счет новой рекламной кампании, целесообразно провести сегментирование потребителей и выбрать целевой сегмент Руководитель отдела маркетинга Увеличение объема продаж компании
Изменить рекламную кампанию с целью повышения ее эффективности Повышение имиджа компании Обратиться в специализированное рекламное агентство и разработать рекламу для каждого сегмента потребителей Руководитель отдела маркетинга Укрепление имиджа компании и увеличение продаж
Оптимизировать время обработки заказа на 20% Время обработки заказа
 
 
Оптимизация существующих подходов за счет логистического подхода Руководитель отдела логистики Укрепление имиджа компании и увеличение продаж
 
Таблица 7
Стратегическая карта для перспективы внутренних бизнес-процессов ЛС
Цель Показатель Мероприятия Ответственный за мероприятие
(должность и/или Ф.И.О.)
Влияние
Повысить качество продукции и обслуживания клиентов Кол-во жалоб Логистический подход, обучение персонала по обслуживанию клиента Руководитель отдела кадров Улучшение качества обслуживания клиентов
 
Оптимизировать время обработки заказа на 20%
 
Время обработки заказа
 
 
Оптимизация существующих подходов за счет логистического подхода Руководитель отдела логистики Укрепление имиджа компании и увеличение продаж
 
 
Таблица 8
Стратегическая карта для перспективы развития и обучения ЛС
Цель Показатель Мероприятия Ответственный за мероприятие
(должность и/или Ф.И.О.)
Влияние
Оптимизировать взаимосвязь внутри организации Кол-во внедренных предложений Сделать реструктуризацию организационной структуры Руководитель отдела кадров Улучшение взаимосвязи внутри компании
Повысить лояльность персонала Кол-во увольнений по собственному желанию Изменить и оптимизировать систему мотивации в компании Руководитель отдела кадров Повышение лояльности персонала
 
Таблица 9
Причинно-следственные связи между стратегическими целями ЛС
 
Стратегия
 
 
 
 
Перспектива
Увеличение доли на рынке
 
Финансы
 
Увеличить значение оборачиваемости активов компании на 5%
Клиенты
Открытие своего магазина
Увеличить объем продаж компании на 15%
 
 
Бизнес-процессы
 
 

Повышение качества обслуживания клиентов
 
 
 
Развитие и обучение
 
 
 
Оптимизация взаимосвязь внутри организации
 
 
 
Таблица 10
Причинно-следственные связи между стратегическими целями ЛС
 
Стратегия
 
 
 
 
Перспектива
Повышение имиджа компании
 
Финансы
 
  Понизить значение операционных издержек на 10%
Клиенты Изменить рекламную кампанию с целью повышения ее эффективности  
 
 
Бизнес-процессы
 
 
  Оптимизировать время обработки заказа на 20%
 
 
Развитие и обучение
 
 
  Повысить лояльность персонала
 
Таблица 11
Определение параметров ключевых показателей и их влияния на достижение стратегических целей ЛС
Цель Наименование показателя Целевое
значение
Формула расчёта Вес
Оптимизировать взаимосвязь внутри организации Кол-во внедренных предложений 5 Кол-во внедренных предложений 0,1
 
Повысить лояльность персонала Кол-во увольнений по собственному желанию 5 человек Кол-во увольнений
 
0,1
 
Повысить качество продукции и обслуживания клиентов Кол-во жалоб 0 Кол-во жалоб 0,1
 
 
Оптимизировать время обработки заказа на 20%
 
Время обработки заказа
 
 
20 % Отношение значения срока оформления заказа за отчетный период к сроку выполнения заказа за прошлый период 0,1
 
Открытие своего магазина
 
Количество открытых магазинов 1 Количество открытых магазинов 0,1
 
 
Увеличить объем продаж компании на 15% Увеличение объема продаж компании 15% Отношение кол-ва продаж за отчет период к кол-ву продаж за прошлый период  
0,1
 
Изменить рекламную кампанию с целью повышения ее эффективности Повышение имиджа компании 80% Отношение кол-ва клиентов, узнавших марку к общему числу опрошенных 0,1
 
Увеличить значение оборачиваемости активов компании на 5% Увеличение значения оборачиваемости активов 5% Отношение выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости активов 0,1
 
Понизить значение операционных издержек на 10% Уменьшение значения операционных издержек 10% Отношение операционных издержек за отчет период к операционным издержкам за прошлый период 0,1
 
Увеличить объем продаж компании на 15% Увеличение объема продаж компании 15% Отношение кол-ва продаж за отчет период к кол-ву продаж за прошлый период 0,1
 
 
 
 
 
 

Таблица 12
Стратегическая карта ЛС с ключевыми показателями
Финансы
 
Клиенты
 
Бизнес-процессы
 
Увеличить значение оборачиваемости активов компании на 5%
 
Изменить рекламную кампанию с целью повышения ее эффективности
 
Оптимизировать время обработки заказа на 20%
 
Увеличить объем продаж компании на 15%
 
Оптимизировать взаимосвязь внутри организации
 
Повысить лояльность персонала
 
Развитие и обучение
 
Повысить качество продукции и обслуживания клиентов
 
 
[1] Головина Т. А. Развитие методологии формирования системы контроллингового управления промышленными предприятиями в условиях нелинейного развития экономических систем : автореф. дис. На соискание науч. степени канд. экон. наук: 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» / Т. А. Головина. - Орел, 2011. – 58 с.